Dans les programmes de développement, nous parlons beaucoup de changement de comportement.
Nous demandons aux populations de changer.
Changer leurs habitudes.
Changer leurs pratiques.
Changer leurs perceptions.
Adopter de nouveaux comportements.
Et nous construisons des stratégies de communication pour les y aider.
Mais une question me poursuit depuis plusieurs années de pratique professionnelle :
Et si, parfois, le problème n’était pas uniquement chez ceux que nous voulons faire changer ?
Et si nous devions aussi interroger notre propre manière de communiquer ?
Cette question peut déranger.
Elle devrait pourtant être posée.
Car sur le terrain, j’ai souvent constaté une situation paradoxale : nous voulons obtenir de nouveaux comportements auprès des communautés, alors que nous continuons à communiquer avec elles selon des méthodes qui ont très peu évolué.
Nous parlons beaucoup.
Nous expliquons.
Nous sensibilisons.
Nous produisons des supports.
Nous diffusons des messages.
Puis nous mesurons combien de personnes les ont vus ou entendus.
Mais avons-nous réellement vérifié ce que ces personnes en ont compris ?
Ce qu’elles en ont pensé ?
Ce qu’elles en ont fait ?
Et surtout : ce qu’elles auraient voulu nous dire en retour ?
C’est là que le changement social et comportemental devient beaucoup plus exigeant qu’une simple campagne de sensibilisation.
Il ne s’agit pas seulement de trouver le bon message.
Il faut accepter de remettre en question la relation entre celui qui communique et celui à qui l’on s’adresse.
Car lorsque nous considérons une population uniquement comme une « cible », nous avons déjà décidé, à sa place, de ce qu’elle doit comprendre et de ce qu’elle doit faire.
La communication devient alors une opération de transmission.
Or le changement est rarement une transmission.
C’est une négociation.
Une négociation entre ce que les institutions souhaitent voir changer et ce que les individus sont réellement capables, prêts ou disposés à changer.
Cette nuance est fondamentale.
Une femme peut parfaitement connaître les recommandations sanitaires et ne pas les appliquer.
Un jeune peut avoir reçu toutes les informations sur un comportement à risque et continuer à le pratiquer.
Une communauté peut avoir entendu pendant des années les mêmes messages sans modifier ses pratiques.
La tentation est alors de conclure :
« Ils ne comprennent pas. »
Je pense qu’il faut parfois avoir le courage de poser une autre question :
« Qu’est-ce que nous n’avons pas compris, nous ? »
Peut-être n’avons-nous pas suffisamment écouté.
Peut-être avons-nous sous-estimé le poids de l’environnement social.
Peut-être avons-nous demandé un comportement sans créer les conditions qui permettent de l’adopter.
Peut-être avons-nous voulu transformer les individus alors que certaines barrières étaient institutionnelles.
Peut-être encore avons-nous confondu connaissance et capacité d’agir.
C’est ici que mon expérience professionnelle m’a progressivement appris à regarder la communication autrement.
Communiquer pour changer n’est pas seulement convaincre quelqu’un de faire autrement.
C’est comprendre pourquoi il fait comme il fait.
Et cette compréhension ne peut pas être fabriquée dans une salle de réunion.
Elle se construit dans la rencontre.
Dans l’écoute.
Dans l’observation.
Dans les conversations parfois difficiles avec ceux que nous appelons trop rapidement « bénéficiaires », « communautés » ou « populations cibles ».
Le véritable professionnel de la communication pour le changement social et comportemental devrait donc accepter une certaine humilité.
Avant de demander :
« Comment allons-nous les faire changer ? »
il devrait demander :
« Qu’est-ce qui doit changer dans notre façon de les écouter, de les comprendre et de travailler avec eux ? »
Cette question change tout.
Parce qu’elle transforme le communicant.
Et peut-être est-ce là le paradoxe le plus intéressant du changement social et comportemental :
pour faire changer les autres durablement, il faut parfois commencer par changer soi-même.
Pas les autres.
Nous.
Nos méthodes.
Nos certitudes.
Nos façons de concevoir les campagnes.
Notre rapport aux communautés.
Notre manière de mesurer le succès.
Car une communication qui ne transforme que son public, mais jamais ses propres pratiques institutionnelles, risque de produire beaucoup de messages et peu de changement.
Après des années de terrain, je reste convaincue que le changement véritable commence rarement par une campagne.
Il commence par une conversation honnête.
Et parfois, cette conversation doit commencer par nous.
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